Tunneälykäs johtaja auttaa alisuoriutujat takaisin radalle

Mitä tapahtuu, kun ihmiset alkavat alisuoriutua ja paineet johtajilla kasaantuvat entisestään...

Yritys alkaa kiristämään otettaan. Pistetään "kovat keinot" käyttöön.

Tämä voi näkyä mm. mittaroinnin kiristymisenä, vapauksien rajoittamisena, uusien ehtojen ja sääntöjen asettamisena, jne.

Esimiehet muistuttavat kuinka "kaikkia koskevat samat pelisäännöt" ja "jokainen on velvollinen sitoutumaan vähintään minimitavoitteeseensa".

Miksi kuitenkin niin usein nämä toimenpiteet tuntuvat johtavan vain päinvastaiseen reaktioon?

❌ Alaiset alkavat etsiä keinoja kiertää uusia sääntöjä
❌ Muutosvastarintaa ja sisäisiä kuppikuntia syntyy
❌ Erilaisia tekosyitä ja selityksiä alkaa ilmaantua 
❌ Ihmiset menevät sieltä mistä aita on matalin
❌ Toiset pysyvät hiljaa mutta äänestävät pian jaloillaan...

Kontrolli häviää.

Hoida juurisyitä. Älä oireita.

Kukaan ei halua tahallaan alisuoriutua.

Työtehtävien laiminlyönti, myöhästymiset, konfliktit, laiskuus, välttely, muutosvastarinta, nimittely, uhkailu, kiusaaminen...

Kaikki asioita, jotka ovat vakavia. Ja kaikki ovat myös asioita, joille löytyy useimmiten jokin looginen selitys.

Me ihmiset olemme vain hyviä kätkemään nämä tunteet ulkoisen suojamuurin taakse - usein myös itseltämme.

Siksi on tärkeintä keskittyä ongelmien juurisyihin, ei oireisiin.

Tämä, jos jokin, vaatii esimieheltä tunneälyä ja kärsivällisyyttä.

Mikä saa ihmiset alisuoriutumaan?

Jotta voi ymmärtää mikä ongelmien taustalla piilee, on ensin hyvä ymmärtää mikä saa ihmiset loistamaan työssään.

Lukuisat tutkimukset osoittavat, että ihmiset tekevät parempaa tulosta kun he tuntevat olevansa arvostettuja, heitä kuunnellaan, heidän mielipiteillään on väliä, heillä on riittävästi vapautta ja he kokevat työlleen merkitystä.

Kun asiat eivät mene niinkuin on suunniteltu, alkaa usein ensimmäisenä syiden tai syyllisten etsiminen. Silloin sormi osoittaa helposti kaikkialle muualle paitsi itseensä.

Moni ei tule ajatelleeksi, että tunneäly koostuu itseasiassa enemmän omien tunteiden hallitsemisesta, kuin vuorovaikutustaidoista.

Virheen myöntäminen voi olla pirullisen vaikeaa. Sisimmissään sitä tarkoittaa vain hyvää, mutta muut eivät aina näe asiaa niin. Asiaa ei helpota myöskään se, että ihmisillä on suuria odotuksia sinulta. Erityisesti lähiesimiehet, jotka ovat johtoryhmän ja alaistensa ristitulessa.

Se on kuitenkin välttämätöntä, jotta asiat voivat uudistua.

Mutta emme aina voi olettaa, että ihmiset ympärillämme muuttuvat, ja pysymme itse samanlaisina. Muutos lähtee aina ylhäältä.

Syyt voivat olla hyvin ilmeisiä, tai toisaalta syvälle kätkettyjä. Varsinkin, kun ongelmat kumpuavat henkilökohtaisen elämän puolelta.

Entä oletko itse esimiehenä osannut vaatia alaiseltasi oikeita asioita? Oletko omalla esimerkilläsi ja käytökselläsi luonut ilmapiirin, jossa tiimi voi motivoitua ja tehdä parhaansa?

Älä koskaan yritä 'kumota' tai 'vasta-argumentoida' alaistesi huolenaiheita.

Kuulin kerran erään buukkaajan puolustavan epätoivoisesti itseään esimieheltään, kun hän oli epäonnistunut varaamaan aikaa asiakkaan kalenterista.

"En saanut lyötyä aikaa lukkoon, sillä asiakas oli juuri ajamassa autoa, eikä hän päässyt vielä käsiksi kalenteriinsa", selitti buukkaaja.

"Ei riitä! Sinun olisi pitänyt klousata se aika kalenteriin. Olisit sanonut sille tyypille, että pysäyttää auton tien sivuun, penkoo kalenterinsa esiin ja laittaa ajan ylös", vastasi myyntitiimin esimies pää puhkuen.

Kyseessä oli erään suomen arvostetuimman myynnin valmennustalon esimies.

Tunnekokemus on aina henkilölle itselleen todellista. Tämän väistäminen ajaa juuri siihen negatiiviseen kierteeseen, josta mainitsin alussa.

Tärkeintä on saada yhteinen ymmärrys motivaatiota syövistä tekijöistä. Kun luottamussuhde on rakennettu, on helpompi ryhtyä keskittymään niihin asioihin, joihin voi vaikuttaa ja jättää pois ne asiat, joihin ei voi vaikuttaa.

Bonusvinkki:

Yksi asia jonka oppinut omalla matkallani on se, että on monta tapaa olla oikeassa ja on monta tapaa tehdä huipputulos. Ja tässä juuri piilee hienous ihmisten ainutlaatuisuudessa!

Yksi johtajan tärkeimmistä tehtävistä onkin rakentaa ympäristö, jossa ihmisillä on mahdollisuus päästä hyödyntämään omia vahvuuksiaan - ei sinun vahvuuksiasi.

Tavoite ovat motivaation paras kaveri

Tavoitteet ovat huippusuorituksen kannalta elintärkeitä. Mutta yhtä helposti ne voivat myös kääntyä asettajaansa vastaan.

Olen joutunut kohtaamaan useita myyntiorganisaatioita, joissa mittaroinnista on luotu toiminnan itseisarvo, eikä niinkään työkalu toiminnan ohjaukseen.

Ironista on, että usein juuri näissä yrityksissä työntekijöiden energia on ohjautunut täysin epäolennaisiin asioihin.

Yhtenä esimerkkinä mieleeni nousi vuosien takaa eräs myyntiorganisaatio, jossa kauppojen sijaan ryhdyttiin seuraamaan lähes pakkomielteisesti myyjien käyttämää aikaa asiakaspuheluissa.

Ajatus oli, että "mitä aktiivisemmin myyjä käyttää aikaansa puheluihin, sitä enemmän kauppaa hän tulee saamaan." Joten kaikille asetettiin soittoaikatavoitteet.

Idea taustalla oli oikea - mutta entä lopputulos?

Kyllä, myyjät alkoivat viettää aikaansa enemmän puheluissa. Mutta samaan aikaan heidän myyntituloksensa alkoivat laskea.

Miksi?

Kaupanteko ei ollut enää ensisijaista. Puheajan kerääminen sen sijaan oli.

Ihmiset käyttivät kaiken energiansa puheajan keräämiseen. Mutta voiko heitä syyttää tästä? Tavoite oli kerätä minuutteja, ei euroja.

Mitä enemmän asiakas puhui, mitä pidempi puhelusta tuli, sen parempi se oli myyjälle.

Kun tulokset hiipuivat viikko viikolta, ilmapiiri johdon ja alaisten välillä kiristyi entisestään. Lopulta, useiden kuukausien kamppailun jälkeen johtoryhmä joutui vihdoin luovuttamaan ja poisti soittoaikatavoitteen.

Heti seuraavalla viikolla tiimi teki koko historian ennätysmyynnit.

Mitä tästä voidaan oppia?

Tavoitteet voivat ohjata tekemistä, mutta ei tuloksia.

Pakotettuna ihminen tekee vain välttämättömimmän ja menee sieltä mistä aita on matalin. Motivoitunut ihminen tekee enemmän kuin häneltä pyydetään.

Aidon motivaation on lähdettävä ihmisestä itsestään - ei ulkopuolisista tekijöistä (keppi ja porkkana).

Mitä olisi voitu tehdä toisin?

Jos palataan alkuun, johtoryhmä lähestyi ongelmaa loogisesta näkökulmasta.

He näkivät matalan kontaktiaktiivisuuden ongelmien juurisyynä, joten oli vain järkeenkäypää, että sen mittaamisesta tehtiin päätavoite, eikö vain?

Soittoaika ei kuitenkaan koskaan ollut ongelmien todellinen juurisyy.

Ihmisten ajattelutapa ja uskomukset olivat.

Tavoitteiden muuttaminen ei poistanut niitä negatiivisia tunteita, asenteita ja ajattelumalleja, jotka olivat matalan aktiivisuustason taustalla.

Jos jotain, uusi toimintamalli vain pahensi tilannetta.

Yritys lähti siis ratkaisemaan tunneperäistä ongelmaa loogisin keinoin.

Mikäli haluat lukea lisää korkean myyntiaktiviteetin johtamisesta, siirry tähän artikkeliin.